Introduction — L’enjeu n’est plus seulement d’évaluer, mais de faire produire des effets à l’évaluation
L’évaluation s’est progressivement affirmée comme une composante essentielle de la gouvernance publique contemporaine. Elle permet d’apprécier, selon des méthodes explicites, la pertinence, la cohérence, l’efficacité, l’efficience, l’impact et la durabilité d’une intervention. Ces six critères, révisés par le Comité d’aide au développement de l’OCDE, constituent aujourd’hui un cadre de référence majeur pour juger de la valeur d’une politique, d’un programme ou d’un projet (OCDE, 2019).
Cependant, la qualité méthodologique d’une évaluation et son utilisation institutionnelle constituent deux dimensions distinctes. Une évaluation peut être scientifiquement rigoureuse, disposer de données robustes, mobiliser une méthodologie appropriée et aboutir à des constats pertinents, sans que ses conclusions ne modifient substantiellement la décision publique.
La question centrale devient alors : que deviennent les recommandations après la validation du rapport d’évaluation ? Le problème dépasse largement l’archivage des rapports. Il concerne la capacité des institutions à transformer une information évaluative en décision, puis une décision en action mesurable.
« L’évaluation n’est pas un constat rétrospectif destiné aux archives : c’est un outil prospectif d’apprentissage collectif et d’ajustement des choix politiques. Évaluer ne suffit plus : il faut pouvoir démontrer ce qui a été décidé, ce qui a été corrigé, ce qui a changé et ce que l’institution en a appris. »
1. L’utilisation de l’évaluation : une question scientifique ancienne, mais toujours centrale
La question de l’utilisation des évaluations occupe depuis plusieurs décennies une place importante dans la recherche évaluative. Michael Quinn Patton a notamment développé l’approche de l’« Utilization-Focused Evaluation », selon laquelle une évaluation doit être conçue en fonction d’utilisateurs identifiés et d’usages attendus, et non uniquement autour de la production d’un rapport techniquement satisfaisant (Patton, 2008).
Carol H. Weiss a montré que l’« utilisation » ne se réduit pas à l’application directe d’une recommandation. Une évaluation peut produire un usage instrumental, lorsqu’elle influence une décision précise, mais aussi un usage conceptuel lorsqu’elle modifie progressivement la compréhension d’un problème, les représentations des décideurs, les indicateurs mobilisés ou les pratiques organisationnelles (Weiss, 1998).
2. Le rapport final n’est pas le résultat ultime de l’évaluation
Dans une approche de gestion axée sur les résultats, la remise du rapport ne devrait pas être assimilée à l’achèvement du processus évaluatif. Le rapport constitue un produit ; l’utilisation de ses conclusions constitue un processus ; l’amélioration observable de la politique ou du programme constitue, lorsque le lien peut être établi, l’un des effets recherchés.
Une rupture à n’importe quel niveau de cette chaîne réduit l’utilité potentielle de l’évaluation. Une recommandation sans décision reste une proposition ; une décision sans responsable reste une intention ; une action sans échéance reste difficilement pilotable ; une action sans indicateur reste difficilement vérifiable ; enfin, un changement non capitalisé risque de demeurer ponctuel.
3. Pourquoi certaines recommandations ne produisent-elles pas les changements attendus ?
- Des recommandations insuffisamment opérationnelles : Des formulations telles que « renforcer les capacités » ou « améliorer la coordination » demeurent insuffisantes lorsqu’elles ne précisent ni le changement attendu, ni le responsable, ni le calendrier, ni les conditions de réalisation.
- L’absence de responsabilité institutionnelle explicite : Une recommandation adressée à « l’institution » risque de n’être portée par personne. Une gouvernance efficace suppose un responsable clairement désigné.
- Le décalage entre temporalité évaluative et temporalité décisionnelle : Une recommandation budgétaire formulée après l’adoption de la loi de finances ne peut être appliquée immédiatement.
- Les contraintes de faisabilité et de séquençage : Arbitrages interministériels, coûts réglementaires et réformes de structure.
4. Hiérarchiser les recommandations pour piloter l'action
5. Institutionnaliser la réponse managériale à l’évaluation
Plusieurs organisations internationales (UNICEF, PNUD, Banque mondiale via l'IEG) ont formalisé des dispositifs de réponse du management aux recommandations d’évaluation. Le principe consiste à documenter formellement la position de l’institution — acceptation, acceptation partielle ou non-acceptation motivée — puis à préciser les actions, responsabilités et échéances associées.
6. Vers une chaîne institutionnelle : Évaluer – Décider – Agir – Suivre – Apprendre
Le véritable enjeu pour les administrations africaines peut être synthétisé autour de cinq fonctions complémentaires :
- Évaluer : Produire une analyse crédible et méthodologiquement robuste.
- Décider : Examiner formellement les conclusions et arbitrer les recommandations.
- Agir : Transformer les recommandations retenues en actions dotées de responsables, ressources et échéances.
- Suivre : Mesurer l’exécution physique, financière et les effets réels.
- Apprendre : Réinjecter les enseignements dans la programmation et les politiques futures.
Conclusion — De la culture de l’évaluation à la culture de son utilisation
Les progrès de l’évaluation en Afrique ne devraient plus être appréciés uniquement au nombre d’évaluations réalisées, à la qualité des rapports produits ou à l’existence d’unités formelles de suivi-évaluation. Une question supplémentaire doit être systématiquement posée : qu’est-ce qui a effectivement changé à la suite de l’évaluation ?
Une évaluation utile n’est donc pas nécessairement celle qui produit le plus grand nombre de recommandations. C’est celle dont les résultats sont suffisamment crédibles, pertinents et appropriés pour éclairer une décision, déclencher une action et contribuer à améliorer durablement l’intervention évaluée.
Références clés
- OCDE (2019). Better Criteria for Better Evaluation. OECD Publishing, Paris.
- OCDE (2022 / 2025). Recommendation on Public Policy Evaluation & Implementation Toolkit.
- Patton, M. Q. (2008). Utilization-Focused Evaluation (4e éd.). SAGE Publications.
- Weiss, C. H. (1998). Have We Learned Anything New About the Use of Evaluation? AJE.
- UNICEF (2023). Revised Evaluation Policy. E/ICEF/2023/27.
- PNUD (2025). UNDP Evaluation Policy, 2025–2030. DP/2025/28.
